Du hast das Angebot seit zwei Wochen. Die Software passt, das Team war im Test überzeugt, die Einführung wäre im Oktober machbar. Morgen um neun sitzt du bei deiner Führungskraft. Und der erste Satz, den du hören wirst, lautet sinngemäß: Das sind ja nicht fünf Euro im Monat.
Du hast keine Zahl, die du dagegenhalten kannst. Nur ein gutes Gefühl und ein Angebot.
Ein Business Case für Content-Software vergleicht nicht Lizenzkosten mit einem Sparziel. Er stellt den heutigen Koordinationsaufwand dem künftigen gegenüber. Dafür braucht ihr drei Zahlen: Stunden pro Content-Piece, internen Stundensatz und Menge pro Jahr. Alles Weitere ist Ausschmückung.
Warum der Preisvergleich das falsche Gespräch ist
Wenn du mit einer Lizenzsumme in das Gespräch gehst, hast du das Thema bereits auf die Kostenseite gelegt. Deine Führungskraft vergleicht dann eine neue Ausgabe mit einem Zustand, der scheinbar nichts kostet. Dieser Vergleich geht immer gegen dich aus, weil der heutige Aufwand nirgendwo als Rechnung auftaucht.
Der Aufwand ist trotzdem da. Er steckt in Abstimmungsschleifen, in Dateien, die zwischen Werkzeugen hin und her kopiert werden, in Suchzeiten für Inhalte, die schon einmal existiert haben, und in Doppelarbeit, weil zwei Personen dasselbe Thema bearbeiten. Nur steht er in keinem Budget, weil er über Gehälter bezahlt wird, die ohnehin laufen.
Deine Aufgabe im Business Case ist deshalb nicht, Einsparungen zu versprechen. Sie ist, den unsichtbaren Aufwand sichtbar zu machen. Erst wenn beide Seiten der Rechnung in Euro dastehen, wird aus einer Ausgabe eine Entscheidung.
Die drei Zahlen, die euer Business Case braucht
Ihr braucht keine Marktstudie. Ihr braucht drei Werte aus eurem eigenen Betrieb, die ihr selbst erheben könnt.
Die erste Zahl ist die schwierigste, weil sie fast nie erfasst wird. Der schnellste Weg: Nehmt die letzten fünf veröffentlichten Beiträge und rekonstruiert mit den Beteiligten, wie viele Stunden tatsächlich hineingeflossen sind. Fragt dabei ausdrücklich nach Wartezeiten, Rückfragen und Korrekturschleifen. Genau dort liegt die Differenz zwischen gefühltem und tatsächlichem Aufwand.
Rechnet mit Spannen statt mit Punktwerten. Sechs bis neun Stunden pro Beitrag ist eine Aussage, die im Gespräch standhält. Genau 7,4 Stunden lädt zur Diskussion über die Nachkommastelle ein und lenkt vom Kern ab.
Der Status quo in Euro
Das folgende Rechenbeispiel zeigt die Logik. Setzt eure eigenen Werte ein, die Zahlen hier sind ein Arbeitsmodell und keine erhobenen Messwerte.
Daraus ergibt sich ein jährlicher Produktionsaufwand von 126.000 Euro. Das ist noch kein Argument, sondern nur die Ausgangsgröße. Interessant wird es bei der Frage, welcher Anteil davon auf Koordination entfällt statt auf inhaltliche Arbeit.
| Tätigkeit | Anteil heute | Beeinflussbar | Wirkung pro Jahr |
|---|---|---|---|
| Inhaltliche Arbeit: Recherche, Schreiben, Redigieren | 3,5 h | gering | bleibt |
| Abstimmung und Freigaben | 1,8 h | mittel | bis 32.400 € |
| Suchen, Kopieren, Formatwechsel zwischen Werkzeugen | 1,2 h | hoch | bis 21.600 € |
| Doppelarbeit und Nacharbeit | 0,5 h | mittel | bis 9.000 € |
Die inhaltliche Arbeit steht bewusst als unveränderlich in der Tabelle. Wer verspricht, dass Software das Schreiben halbiert, verliert die Diskussion spätestens beim ersten Rückblick. Der beeinflussbare Teil sind Koordination, Werkzeugwechsel und Doppelarbeit. Das ist weniger spektakulär, aber es hält.
Was ihr nicht versprechen solltet
Personalabbau. Kaum ein Marketingteam wird nach einer Softwareeinführung kleiner. Es produziert mehr oder es produziert Besseres. Wer Stelleneinsparung in den Business Case schreibt, bekommt entweder die Zustimmung aus dem falschen Grund oder verliert später die Glaubwürdigkeit.
Konkrete Umsatzsteigerung. Der Weg von einem effizienteren Redaktionsprozess bis zum zusätzlichen Abschluss ist zu lang, um ihn seriös zuzurechnen. Lasst es weg, statt es zu behaupten.
Sofortige Wirkung. Zwischen Vertragsunterschrift und spürbarer Entlastung liegen Einführung, Datenübernahme und Gewöhnung. Plant diese Phase offen ein, statt sie zu verschweigen.
Fünf Fehler, die den Business Case kippen
- Nur die Lizenzkosten aufführenOnboarding, interner Einführungsaufwand und Schulung gehören auf die Kostenseite. Wenn diese Posten später auftauchen, wirkt die ganze Rechnung geschönt.
- Den Status quo ungerechnet lassenOhne Gegenrechnung steht eine neue Ausgabe gegen scheinbar null. Diese Rechnung verliert ihr immer.
- Mit Herstellerzahlen argumentierenWerte aus Anbietermaterial sind im internen Gespräch wertlos, sobald jemand nachfragt, woher sie stammen. Eigene Zahlen sind kleiner und tragen weiter.
- Zu genau rechnenNachkommastellen erzeugen eine Scheingenauigkeit, die zur Detaildiskussion einlädt. Spannen sind ehrlicher und überzeugender.
- Den Business Case allein vorlegenWer die Zahlen aufgestellt hat, sollte nicht der Einzige sein, der sie vertritt. Holt IT, Controlling oder eine zweite Fachabteilung vorher an Bord.
In fünf Schritten zum vorlagefähigen Business Case
- Woche 1Aufwand rekonstruierenFünf abgeschlossene Content-Pieces mit den Beteiligten durchgehen. Wartezeiten und Korrekturschleifen ausdrücklich mit erfassen.
- Woche 1Stundensatz besorgenVollkostensatz vom Controlling holen, nicht selbst schätzen. Eine offizielle Zahl beendet die Diskussion über die Grundlage.
- Woche 2Menge belegenJahresmenge aus Redaktionsplan, Kanalstatistik oder Freigabeprotokollen ziehen. Geschätzte Mengen sind der häufigste Angriffspunkt.
- Woche 2Beide Seiten gegenüberstellenKostenseite vollständig, Nutzenseite konservativ. Lieber die untere Grenze der Spanne nennen als die obere.
- Woche 3Auf eine Seite bringenEine Seite, drei Zahlen, ein Vorschlag. Alles Weitere gehört in den Anhang, nicht in das Gespräch.
Selbstcheck: Ist euer Business Case vorlagefähig?
Setzt Haken bei allem, was auf euch zutrifft.
eine kurze Einordnung zu unserer Anfrage nach einer Content-Software:
Wir haben den heutigen Aufwand einmal durchgerechnet, statt nur den Angebotspreis zu betrachten. Grundlage sind fünf abgeschlossene Content-Pieces, der offizielle interne Stundensatz und unsere belegte Jahresmenge.
Der beeinflussbare Anteil liegt nicht beim Schreiben, sondern bei Abstimmung, Werkzeugwechseln und Doppelarbeit. Diesen Teil können wir mit einer gemeinsamen Arbeitsumgebung reduzieren. Die inhaltliche Arbeit bleibt unverändert, dazu machen wir bewusst kein Versprechen.
Ich schlage vor, dass wir die Rechnung gemeinsam mit dem Controlling gegenprüfen, bevor wir über Anbieter sprechen. Wenn die Größenordnung trägt, treffen wir die Entscheidung auf einer belastbaren Grundlage.
Fazit: Die Rechnung entscheidet, nicht der Preis
Der Business Case ist kein Verkaufsdokument, sondern eine Entscheidungsgrundlage. Wenn er ehrlich gerechnet ist, hält er auch dann, wenn ihr euch am Ende gegen eine Anschaffung entscheidet. Genau das macht ihn intern wertvoll: Er beantwortet die Frage, ob sich der Aufwand lohnt, und nicht die Frage, ob jemand ein Angebot mag.
Häufige Fragen
Wie genau muss die Aufwandszahl sein?
Eine belastbare Spanne reicht. Wichtig ist, dass sie aus eurem Betrieb stammt und dass ihr erklären könnt, wie sie zustande kam. Eine nachvollziehbare Schätzung aus fünf echten Fällen ist stärker als eine exakte Zahl unbekannter Herkunft.
Was, wenn unser Controlling keinen Stundensatz herausgibt?
Dann rechnet mit einer konservativen Annahme und kennzeichnet sie als solche. Nennt die Annahme im Dokument offen und bittet um Korrektur. In der Praxis liefert das Controlling die Zahl spätestens dann, wenn eine zu niedrige Annahme im Raum steht.
Sollten wir mehrere Anbieter in den Business Case aufnehmen?
Nein. Der Business Case beantwortet die Frage, ob sich eine Lösung überhaupt rechnet. Die Anbieterauswahl ist ein eigener Schritt danach. Beides zu vermischen führt dazu, dass über Funktionen diskutiert wird, bevor die Grundsatzfrage geklärt ist.
Wie gehen wir mit dem Einführungsaufwand um?
Als eigener Posten auf der Kostenseite, mit realistischer Zeitangabe. Datenübernahme, Einrichtung und Gewöhnung binden interne Kapazität. Wer diesen Aufwand offen ausweist, wird beim späteren Rückblick nicht dafür kritisiert.
Ab welcher Teamgröße lohnt sich die Rechnung überhaupt?
Die Rechnung lohnt sich unabhängig von der Teamgröße, weil sie euch auch bei einer Absage Klarheit bringt. Relevant für das Ergebnis ist weniger die Anzahl der Personen als die Anzahl der Beteiligten pro Content-Piece. Je mehr Freigaben, desto größer der beeinflussbare Anteil.
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Dennis Gumprich
Dennis begleitet Marketing- und Kommunikationsteams bei der Frage, wie generative KI in bestehende Content-Prozesse passt, ohne Qualität, Markensprache und Freigaben zu untergraben. Schwerpunkte: Content Operations, AI Governance und Toolauswahl in Mittelstand und Konzern.
Transparenzhinweis: Dennis arbeitet für contentbird, einen Anbieter von KI-gestützter Content-Software. Produkterwähnungen sind im Beitrag gekennzeichnet. Mehr über Dennis · LinkedIn
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Entstehung dieses Beitrags
Dieser Beitrag ist unter Einsatz von KI entstanden. Struktur, Recherche und Formulierungsentwürfe wurden KI-gestützt erarbeitet. Fachliche Einordnung, Prüfung der Aussagen und die finale Fassung liegen bei Dennis Gumprich.
Zur Belastbarkeit der Zahlen
Alle Rechenbeispiele in diesem Beitrag sind ausdrücklich als Arbeitsmodelle gekennzeichnet und keine erhobenen Messwerte. Sie dienen dazu, die Rechenlogik nachvollziehbar zu machen. Setzt für eure eigene Entscheidung ausschließlich Werte aus eurem Betrieb ein.
